Desarrollo Regional MAIZAR. Bases para Avanzar en un Desarrollo Regional Sólido

Desarrollo Regional MAIZAR

Bases para Avanzar en un Desarrollo Regional Sólido

Introducción:

El presente trabajo tiene por objeto desarrollar una base conceptual y definir un conjunto de premisas a partir de las cuales generar un desarrollo regional articulado y replicable más allá de los necesarios ajustes que requerirá la implementación del mismo en función de las características propias de la cadena del maíz de cada región.
El desafío, por tanto será diseñar una estructura de integración regional y una organización en cada región que permita alcanzar las metas y objetivos estratégicos planteados desde Maizar.
Para ello, lo primero será reconocer como lo sostuvo Alfred Chandler, en 1962, que la estructura sigue a la estrategia. Aquí la propuesta es utilizar el concepto de estrategia en sentido amplio, como lo expone Mintzberg, en su libro The Structuring of Organizations, "estrategia, como todas aquellas acciones que son planeadas en respuesta a, o como anticipación, a los cambios en el medio ambiente externo, en los clientes, o en los competidores", en una definición pensada dentro de un contexto empresarial, pero no por ello invalida para nuestro objetivo.
Lo segundo será tener siempre presente las metas de Maizar: (i) mejorar la competitividad de las empresas e instituciones que participan de la Cadena del Maíz, (ii) promover el desarrollo económico y social en los ambientes donde esta la Cadena de Maíz; y el conjunto de objetivos estratégicos: (i) proveer información útil y precisa a cada eslabón; (ii) crear lazos de confianza entre todos los integrantes de la cadena; (iii) buscar los problemas internos o externos que afecten la competitividad; y (iv) proponer soluciones tanto a las empresas como al sector público, como base para las acciones ha desarrollar en el proceso de generación y consolidación de las organizaciones regionales. Asimismo se deberá considerar como la futura evolución de esas metas y objetivos podrá afectar el desarrollo regional. De allí, la noción de que la estructura tiene que poder ser flexible y adaptable a tal proceso evolutivo.

II - Modelo para el Desarrollo de la Organización Regional

La idea que sustenta el modelo que vamos a desarrollar en los próximos párrafos es que la viabilidad para generar una organización regional debe pensarse en una dimensión estratégica con el objeto de extraer el máximo beneficio de las interacciones entre los socios de la cadena. Por ello, es que sólo se avanzaría en el armado de esas estructuras si contribuyen de manera efectiva al logro de las metas y objetivos de Maizar, no como consecuencia de una mera división territorial para delimitar un área de influencia geográfica.
Lo que justifica, en este modelo, la creación y el funcionamiento de una organización regional es que ésta en su accionar cree un núcleo de servicios comunes para los productores y las empresas, integrándolos en la cadena de valor, para que en conjunto, alcancen más altos niveles de productividad, calidad y rentabilidad.
Poniéndolo en términos prácticos, la decisión de crear una organización regional debería ser consecuencia de detectar una necesidad o problema que afecte a los integrantes de la cadena y donde la presencia de Maizar pudiera contribuir a la solución, manteniéndola vigente y desarrollándola en el tiempo.
Para ello, hemos trabajado en un modelo que consta de 4 etapas cuyo objetivo final es ayudar a que el Consejo Directivo, en el momento de determinar si se justifica o no la creación de una organización regional, cuente con un adecuado nivel de información y un conjunto de experiencias efectivas, que le permitan tomar una decisión que no afecte a la cultura institucional de la asociación.
El esquema del proceso que llevaría a la decisión de implementar una organización regional se presenta en la Figura 1.

I- Generación de la Iniciativa

La primera etapa de este proceso se activa con la Generación de la Iniciativa. Esta iniciativa podría tener origen en una decisión orgánica de Maizar surgida desde sus comisiones de trabajo o desde la propuesta de uno de los integrantes de la cadena, que se transformaría así en el Promotor de tal iniciativa. La iniciativa debería apuntar a resolver un problema o una necesidad concreta dentro de la cadena.

Las iniciativas a ser consideradas deberían estar relacionadas con alguna o varias de las siguientes temáticas:
v Gestión de la eficiencia (productividad y costos);
v Gestión tecnológica y de I&D;
v Gestión de la calidad (diferenciación/ambiental);
v Gestión de los mercados y oportunidades;
v Gestión de contratos;
v Gestión de la comunicación y de la información;
v Formación y capacitación de liderazgos;
v Perfeccionamiento de la imagen institucional;
v Generación de nuevas políticas públicas;
v Negociación entre los eslabones de la cadena.

II- Toma de Conocimiento, Evaluación y Decisión

La segunda etapa comienza cuando el Consejo Directivo (CD) toma conocimiento de la iniciativa presentada, y del problema o necesidad que se busca solucionar. Es el CD en esta etapa quien decide si explorar la iniciativa presentada puede ser de interés para Maizar. Si no le encuentra interés, se descarta la iniciativa sin otro trámite, informándole luego a quien hubiera sido el Promotor la suerte seguida por su presentación. Si, en cambio, el CD decide explorar la iniciativa presentada, le transmite la misma a las comisiones. Las comisiones de trabajo la evaluarán en la primera oportunidad que se reúnan, y darán su opinión frente al problema o necesidad propuesta.
Reunidas las opiniones de todas las comisiones, el CD evaluará la conveniencia o no de seguir adelante con la iniciativa. Las dos premisas fundamentales que deberían tener presentes los miembros del CD en estas circunstancias es (i) cómo puede Maizar ayudar en la resolución de tal problema o necesidad, (ii) cómo ello contribuirá o no a desarrollar la misión y los objetivos estratégicos de Maizar.
Con la decisión que tome el CD concluye la segunda etapa. Si decide aceptar la iniciativa fundados en que estiman que merece ser explorada y evaluada en mayor profundidad se desencadenará la tercera etapa, que denominamos Iniciativa Aceptada. En ese momento, la CD definirá además los recursos que le asignará a la exploración de la iniciativa y cuál de las comisiones de trabajo tendrá a su cargo el seguimiento de los avances de tal exploración.
Deberían pasar a la siguiente etapa iniciativas que contribuyan a

§ Modelar la cadena como sistema, identificar y segmentar sus eslabones;
§ Identificar demandas no tecnológicas, tales como oportunidades, amenazas y posible acción en la cadena y su ambiente institucional y organizacional, teniendo como objetivo la mejora de su desempeño futuro;
§ Identificar demandas tecnológicas y como consecuencia, orientación para la búsqueda de innovaciones;
§ Efectuar el análisis del ambiente institucional y organizacional que involucra la cadena productiva;
§ Identificar las necesidades y aspiraciones, de cada segmento y de la cadena en su totalidad;
§ Analizar el desempeño de la cadena productiva e identificar los factores críticos de desempeño;
§ Efectuar el pronóstico del desempeño futuro de los factores críticos y por lo tanto del funcionamiento futuro de la cadena.
§ Propiciar la identificación de nuevos negocios, en los que pueda participar más de un sector de la cadena.

III- Iniciativa Aceptada.

Esta tercera etapa constará a su vez de seis fases. Las tres primeras vinculadas con un mayor análisis de la situación y que darán lugar a la búsqueda e implementación de una solución concreta.
Las seis fases son las siguientes:
Ø 1º Prefactibilidad
Ø 2º Propuesta de Trabajo
Ø 3º Evaluación de la Propuesta de Trabajo por parte del CD.
Ø 4º Realización del Trabajo: Análisis del Problema y Definición de la Solución
Ø 5º Implementación
Ø 6º Evaluación de los Resultados

1º Fase: Prefactibilidad
Entre las acciones que deberán realizar quienes tengan la responsabilidad de realizar el estudio de prefactibilidad se encontrarán:
ü Detectar a todos los actores, tanto los involucrados directamente en la iniciativa, como en general a los restantes players vinculados con la cadena de maíz.
ü Entrevistar a todos los eslabones de la cadena, incluyendo las instituciones gubernamentales con jurisdicción sobre los distintos actores de la cadena.
ü Analizar el sector.
ü Censar las oportunidades de negocios.
ü Identificación de las áreas con mayor potencialidad para desarrollar aspectos productivos de la cadena.
ü Relevar las fortalezas y debilidades de los distintos eslabones de la cadena.
ü Clasificar a las empresas de acuerdo con su etapa empresarial evolutiva: calidad, confianza, rentabilidad y, flexibilidad.
ü Relevar los datos macro de la actividad -económicos y físicos-
Estas acciones deberán generar los siguientes outputs:
ü Conformar un grupo de empresarios interesados en la iniciativa.
ü Un Informe de la situación de la cadena en el ámbito donde se ubica el problema o necesidad que genero la iniciativa
El profesional o equipo que lleve a cabo estas tareas será seleccionado exclusivamente por el CD, siendo los gastos necesarios para el desarrollo de esta fase del trabajo a cargo de Maizar. Razón por la cual al momento de decidirse la aceptación de la iniciativa, el CD fijará las condiciones de selección y el presupuesto asignado para esta fase de la etapa.

2º Fase: Propuesta de Trabajo
Con el Informe de la fase de prefactibilidad finalizado, se procederá a enviarlo a las distintas comisiones con el objeto que le cada una de ellas le sume su opinión. Una vez reunidas todas, la comisión del área a la cual corresponda el problema o iniciativa planteada adjuntará al mismo una propuesta de trabajo, elevando ambos el Informe y la Propuesta a la consideración del CD.

3º Fase: Evaluación de la Propuesta de Trabajo por parte del CD.
En base a la información generada en la fase de prefactibilidad y la propuesta de trabajo la CD definirá si es razonable tal propuesta y si acepta seguir tal propuesta. En el caso que se acepta, deberán los interesados en que tal propuesta se lleve adelante aportar los recursos necesarios para ello. Maizar asumirá entonces funciones de organización, coordinación y seguimiento del plan de trabajo, limitando por lo tanto su responsabilidad al cumplimiento de tales funciones.

4º Fase: Realización del Trabajo
La realización del trabajo implicará un análisis profundo del problema y la definición de una propuesta concreta de solución. Estas actividades serán desarrolladas por un profesional o equipo contratado a tal efecto.
En esta fase las acciones a cargo de Maizar se reducirán a:
Coordinar la obtención de los fondos necesarios para la realización del trabajo.
Interactuar como interlocutor ante las autoridades públicas.
Firmar de convenios con especialistas, y con instituciones de investigación.
Establecer un proceso de seguimiento y evaluación de las tareas del trabajo.

5º Fase: Implementación
Quedará a cargo de quienes acepten la solución.
Maizar como institución podrá en esta fase realizar propuestas de mejoras, tendientes a incrementar la comunicación, la confianza, a distribuir los impactos y los beneficios en toda la cadena.

6º Fase: Evaluación de los Resultados
El CD de Maizar analizará oportunamente cómo los resultados alcanzados en la resolución de la iniciativa contribuyeron a la misión y objetivos de la asociación; cómo ha sido el desarrollo de todas las etapas; y si hubiera posibilidades de continuar apoyando algún proceso de transformación que beneficie a la cadena en su conjunto.

IV- Posibilidad de Creación de una Estructura Regional

El CD al evaluar los resultados alcanzados para responder a la iniciativa planteada en la primera etapa, dispondrá de toda la información y las experiencias obtenidas en la segunda y tercera etapas que le permitan responder sistemáticamente cinco preguntas básicas al momento de definir avanzar en la creación de una organización regional.
Las cinco preguntas son:

v ¿Por qué hacerlo?
En ese momento al contar con todos los elementos reunidos en las etapas previas se podrá analizar con mayor certeza cuál será la potencial contribución de tal organización regional al logro de la misión y los objetivos estratégicos de la asociación en su conjunto.

v ¿Qué tipo de acción de colaboración emprenderá la Organización Regional?
Dada la diversidad de acciones que pueden desarrollarse es necesario que se comprendan y analicen las consecuencias de cada una de las propuestas con el objeto de elegir la mas adecuada para cada circunstancia particular.
Debería definirse un programa de trabajo claro y preciso sustentado por un plan de negocios que les permita articular las condiciones iniciales que generan la oportunidad de su constitución -por ejemplo, gestionar y desarrollar los proyectos de integración o la búsqueda de un crecimiento sustentable para todos los eslabones de la cadena presentes en la región-, con la estrategia de crecimiento y las metas de beneficios buscados a corto y largo plazo.

v ¿Con quienes?
Al seleccionar quienes llevarán adelante el desafío de la puesta en marcha de la organización regional, se deberá intentar encontrar el ajuste adecuado entre la misión, los valores, las necesidades, las competencias requeridas y los tiempos disponibles que el o los socios seleccionados le puedan dedicar al proyecto.
Si se selecciona personal rentado, quien o quienes se harán cargo.

v ¿Cuándo avanzar?
El manejo de los tiempos debe quedar en manos del mayor nivel de decisión, en este caso el CD, quien será autónomo al momento de decidir cuando comenzar el armado de la organización regional y cuando decidir cambiarla.

v ¿Cómo?
En cuanto a la forma de cómo organizarla, nuestra propuesta es que al momento de diseñar una presencia regional siempre se consideren los siete factores que hacen que una organización pueda adaptarse a los cambios de una manera efectiva sin perder de vista la cultura institucional que le da sustento a la asociación.
Esos siete factores son la estrategia; la estructura; los sistemas de administración y control; el estilo que se requiere para la organización; el perfil y las habilidades buscadas en las personas que la formen; y los valores compartidos.
Aunque, también somos concientes que más allá del esquema propuesto, el cómo surgirá del proceso iterativo de las experiencias que Maizar en su evolución como organización vaya capitalizando.

Conclusión:

En el modelo presentado el énfasis ha sido puesto en definir las etapas previas a la decisión de establecer una organización regional.
El objetivo buscado con ello, ha sido que la asociación cuente con un procedimiento que le permita asegurarse que el desarrollo de cualquier organización regional que inicie, surja como consecuencia de una necesidad o problema concreto sobre el cual el accionar constante y permanente de Maizar pueda ser relevante para más de un eslabón de la cadena de valor.

Agosto de 2005
Lic. Gustavo A. Vergagni